Куда расти бренду № 1: исследование и стратегия Mirel

Mirel: комплексное исследование рынка, клиентского выбора и стратегических возможностей бренда-лидера.

О проекте
Mirel – федеральный бренд компании «Хлебпром» и № 1 по доли объема продаж в России в категории свежих тортов и пирожных.
К началу проекта бренд уже обладал значительными активами: развитым производством, широкой географией продаж, собственными технологическими компетенциями, известностью и большим ассортиментом.

Задача заключалась в разработке позиционирования, которое помогло бы поддержать дальнейший рост и стать основой маркетинговой и коммуникационной стратегии. Но для бренда такого масштаба недостаточно выбрать привлекательную идею или найти незанятое рекламное сообщение.

Сначала необходимо понять, на чем в действительности держится выбор покупателя, как меняется конкурентное поле, какие возможности бизнеса остаются недооцененными и за счет чего лидер может продолжать расти, не разрушая уже сформированный спрос.


Какие вопросы предстояло решить

За исходной задачей скрывался ряд вопросов, актуальных для многих собственников и руководителей FMCG-компаний:

• Где проходит реальная граница конкуренции: между марками на одной полке или между разными способами решить задачу покупателя?
• Какие свойства продукта действительно влияют на выбор, а какие важны преимущественно для самого производителя?
• Совпадает ли фактическая сила бизнеса с тем, как ее воспринимает потребитель?
• Насколько существующая сегментация аудитории помогает принимать решения о продукте, маркетинге и коммуникации?
• Где находится более обоснованный источник роста: в существующем продукте и рынке, развитии ассортимента, новых каналах или новых рынках?
• Может ли одна позиция объединить широкую продуктовую линейку и разные группы покупателей?
• Какие преимущества следует усиливать, какие барьеры – снижать, а на какие направления не стоит направлять ресурсы?

Ответить на эти вопросы одним опросом невозможно. Поэтому мы построили многоуровневую исследовательскую систему, в которой результаты разных методов проверяли и дополняли друг друга.

От позиционирования – к комплексной диагностике

В основу проекта легли пять взаимосвязанных направлений анализа:

Рынок, тренды и драйверы категории
Конкурентная среда
Продукт и фактические возможности компании
Аудитория и логика выбора
Текущее восприятие бренда

Только после их сопоставления мы переходили к разработке и проверке гипотез позиционирования, а затем – к рекомендациям по маркетинговой и коммуникационной стратегии. Именно такая логика была заложена в архитектуру проекта: исследование формировало основание для позиционирования, а позиционирование – для последующих решений о коммуникации, каналах и развитии бренда.  

Исследование не одного покупателя, а разных моделей выбора

Мы подошли комплексно и не ограничились опросами на площадках. В качественную часть вошли глубинные интервью с покупателями Mirel и потребителями конкурирующих марок, фокус-группы, наблюдения и экспресс-интервью непосредственно у полок локальных и федеральных торговых сетей. Совокупная география исследований охватила восемь федеральных округов. 

Глубинные интервью обнаружили возможные причины и противоречия. Наблюдения у полки показали, как они проявляются в реальном выборе. Количественные исследования помогли определить распространенность найденных паттернов и проверить стратегические гипотезы на более широкой аудитории.

Все это позволило увидеть не только заявленное отношение к продукту, но и сам контекст принятия решения: что замечает человек, между чем выбирает, какие вопросы задает и что может изменить первоначальное намерение. И не только.

Пересегментация аудитории

Инициативно мы провели пересегментацию аудитории. Плюс нам было важно было дать клиенту не только информацию КТО покупает продукт, но и ответить на вопрос почему один и тот же человек в разных ситуациях делает разный выбор. Для максимально объективной картины мы проработали несколько уровней сегментации:

• мотив покупки
• тип и контекст потребления
• потребности и барьеры
• отношение к продукту и другим брендам
• поведенческие паттерны их изменения
• психографические особенности.

Для дополнительного психографического анализа мы также работали с моделью эмоциональных систем, чтобы сопоставить потребительские типы с характерными потребностями и триггерами коммуникации.

В результате возникла более точная модель аудитории, которую можно было использовать не только при формулировании позиционирования, но и при принятии решений о ценностных посылах, продукте и маркетинговой стратегии.

Авторская конкурентная карта

Одним из инструментов проекта стала разработанная нами конкурентная карта. 

Да, анализ в FMCG можно сделать сравнением нескольких брендов одной категории: ассортимента, цены, упаковки, рекламных сообщений и представленности на полке. Но для важной стратегической развилки и высоких ставках нужна более полная картина. 

Поэтому мы расширили объект исследования. Покупатель, которому нужен торт выбирает между разными форматами предложения: локальными производителями, СТМ торговых сетей, специализированными кондитерскими, частными кондитерами и онлайн-заказом. Поэтому конкурентная карта показала не только кто продает аналогичный продукт, но и какие альтернативные способы решения одной потребительской задачи существуют на рынке. И где теряются потенциальные покупатели еще до полки ретейла.

В конкурентном поле мы анализировали четыре элемента:

• какое преимущество и у кого видит покупатель
• какой барьер это создает для Mirel
• на какие собственные ресурсы может опереться бренд
• какой стратегический ответ возможен со стороны продукта, позиционирования или коммуникации.
   

Такой подход агентства позволяет нашим клиентам увидеть конкуренцию как систему оснований выбора. И влиять на него.
 

Анализ факта и восприятия

Отдельным направлением стало сопоставление двух реальностей: как устроены продукт и бизнес фактически – и как те же свойства интерпретирует покупатель.

Для стратегии это принципиально важно. Производственная компетенция, технология, масштаб, рецептура или система контроля не становятся преимуществами автоматически. Они начинают влиять на выбор только тогда, когда потребитель понимает их значение и связывает с собственной выгодой.

Поэтому мы не ограничивались вопросом «какие сильные стороны есть у бренда». Мы также определили:

• какие из них известны аудитории
• как они считываются
• где возникает разрыв между фактом и восприятием
• когда свойство бизнеса может одновременно быть преимуществом и барьером
• что требует доказательства, объяснения или другого способа представления.
   

В открытом кейсе мы не раскрываем конкретные результаты этого анализа. Его ценность для проекта заключалась в другом: он позволил отличить реальные ограничения продукта/бренда от ограничений восприятия и не пытаться решать бренд-коммуникацией то, что относится к продукту, или менять стратегию там, где проблема находится в интерпретации.

Разработка позиционирования, рекомендации по коммуникации и маркетинговой стратегии

Только после изучения рынка, продукта, конкуренции, аудитории и восприятия бренда мы перешли к позиционированию. Было разработано семь стратегических вариантов. Каждый представлял собой не отдельную рекламную формулировку, а самостоятельный способ определить роль и ценность бренда. И все варианты прошли проверку на целевой аудитории. Так решение опиралось на совокупность данных.  

Варианты различались:

• основанием позиционирования
• опорой на функциональную или эмоциональную ценность
• релевантным ракусром для разных сегментов
• способом отстройки от конкурентов
• возможностью поддерживать широкую продуктовую линейку
• потенциалом дальнейшего развития в маркетинге и коммуникации.

И далее мы разработали систему рекомендаций, которая связывала позиционирование с маркетинговыми и коммуникационными задачами компании: ценностными посылами для сегментов; каналами взаимодействия; принципами Tone of Voice; продвижением и торговым маркетингом; увеличением частоты покупки; направлениями дальнейшего продуктового и рыночного развития. Всего блок аналитики и рекомендаций составил более 160 листов.

От исследования – к выбору направлений роста

Дополнительно, чтобы перевести результаты исследования в стратегические бизнес-решения, мы использовали модифицированный SWOT и матрицу Ансоффа.

В SWOT не ограничились перечнем сильных и слабых сторон. Сопоставили внутренние возможности компании с внешними изменениями и сформировали четыре группы действий – как использовать активы бизнеса, снижать риски, устранять ограничения и не допускать их усиления.

Затем отдельно оценили применимость четырех стратегий роста: дальнейшего проникновения на существующий рынок, развития новых рынков, развития продукта и диверсификации. Анализ учитывал состояние рынка, уровень потребления и дистрибуции, знание бренда, конкуренцию, продуктовые преимущества, ресурсы и компетенции компании.

Это позволило не просто собрать возможные инициативы, а определить, какие направления соответствуют реальному потенциалу бизнеса, какие должны стать приоритетными, а какие пока преждевременны.

Результат проекта

Компания получила доказательную основу для решений о дальнейшем развитии Mirel: не только позиционирование, но и понимание конкурентной системы, уточненную модель аудитории, карту мотивов и барьеров, проверенные стратегические гипотезы, оценку направлений роста и рекомендации по маркетинговой и коммуникационной стратегии.

Главная ценность проекта заключалась не в объеме собранных данных, а в том, что разные уровни анализа были соединены в единую систему.

Рынок и тренды показывали, что меняется вокруг компании. 
Исследование аудитории объясняло логику выбора. 
Конкурентная карта расширяла привычные границы категории. 
Сопоставление факта и восприятия выявляло, где именно возникает разрыв. 
Проверка семи вариантов позиционирования позволяла выбрать решение, способное стать основой дальнейшей работы бренда.
SWOT и матрица Ансоффа переводили выводы в стратегические альтернативы. 
 

Стратегический итог

Проделанную работу руководство холдинга оценило очень высоко.

И мы понимаем почему. Задача по позиционированию это не поиск ответа на вопрос: что бренд должен сказать покупателю? Ведь сильная позиция не возникает из формулировки. Сначала необходимо понять, что происходит с рынком, как устроена конкуренция, почему клиент выбирает один вариант вместо другого, какие активы бизнеса способны поддержать обещание бренда и куда компании целесообразно направлять ресурсы. 

Поэтому в проекте Mirel мы искали ответ на более широкий вопрос: как соединить возможности бизнеса, продукт, клиентский выбор и коммуникацию в единую стратегию дальнейшего роста? 

Именно в этом заключается стратегический бизнес-подход Zurashvili Branding. Обращайтесь.