Стратегия бренда Mirel: как искать точки роста, когда ты уже №1 в категории

Mirel: маркетинговое исследование рынка, клиентского выбора и возможностей бренда-лидера – и разработка позиционирования бренда на его основе.

О проекте: бренд №1 в категории свежих тортов
 

Mirel – федеральный бренд компании «Хлебпром» и № 1 по доле объема продаж в России в категории свежих тортов и пирожных.
К началу проекта бренд уже обладал значительными активами: развитым производством, широкой географией продаж, собственными технологическими компетенциями, известностью и большим ассортиментом.

Задача заключалась в разработке позиционирования бренда, которое поддержало бы дальнейший рост и легло в основу маркетинговой и коммуникационной стратегии. Но для бренда такого масштаба недостаточно выбрать привлекательную идею или найти незанятое рекламное сообщение.

Сначала необходимо понять, на чем в действительности держится выбор покупателя, как меняется конкурентное поле, какие возможности бизнеса остаются недооцененными и за счет чего лидер может продолжать расти, не разрушая уже сформированный спрос.
 

Какие вопросы предстояло решить

За исходной задачей скрывался ряд вопросов, актуальных для многих собственников и руководителей FMCG-компаний:

• Где проходит реальная граница конкуренции: между марками на одной полке или между разными способами решить задачу покупателя?
• Какие свойства продукта действительно влияют на выбор, а какие важны преимущественно для самого производителя?
• Совпадает ли фактическая сила бизнеса с тем, как ее воспринимает потребитель?
• Насколько существующая сегментация целевой аудитории помогает принимать решения о продукте, маркетинге и коммуникации?
• Где находится более обоснованный источник роста: в существующем продукте и рынке, развитии ассортимента, новых каналах или новых рынках?
• Может ли одна позиция объединить широкую продуктовую линейку и разные группы покупателей?
• Какие преимущества следует усиливать, какие барьеры – снижать, а на какие направления не стоит направлять ресурсы?

Ответить на эти вопросы одним опросом невозможно. Поэтому мы построили многоуровневую исследовательскую систему, в которой результаты разных методов проверяли и дополняли друг друга.

Этапы работы: как строилось исследование

В основу проекта легли пять взаимосвязанных направлений анализа:

• Рынок, тренды и драйверы категории
• Конкурентная среда
• Продукт и фактические возможности компании
• Аудитория и логика выбора
• Текущее восприятие бренда

Работа шла девятью последовательными этапами, и каждый следующий опирался на результат предыдущего:

1. Анализ конкурентов и продукта
2. Анализ существующих ценностных посылов
3. Качественное исследование целевой аудитории
4. Интервью с потребителями конкурентов
5. Количественная проверка гипотез
6. Интерпретация результатов и поиск инсайтов
7. Разработка ценностных посылов
8. Разработка позиционирования бренда
9. Рекомендации по коммуникации и маркетинговой стратегии

Ни один этап нельзя было пропустить. Только после сопоставления пяти направлений мы переходили к разработке и проверке гипотез позиционирования бренда, а затем – к рекомендациям по маркетинговой и коммуникационной стратегии. Именно такая логика была заложена в архитектуру проекта: исследование формировало основание для позиционирования, а позиционирование – для последующих решений о коммуникации, каналах и развитии бренда.
 

Исследование целевой аудитории: глубинные интервью и экспресс-интервью у полок

Мы подошли комплексно и не ограничились опросами на площадках. Глубинное исследование мотивов аудитории начинается там, где заканчиваются анкеты.

Глубинные интервью обнаружили важные причины и противоречия. Наблюдения у полки показали, как они проявляются в реальном выборе.

Все это позволило увидеть не только заявленное отношение к продукту, но и сам контекст принятия решения: что замечает человек, между чем выбирает, какие вопросы задает и что может изменить первоначальное намерение. И не только.

Методы и объем исследования

Мы не полагались на один метод. Качественные методы отвечали на вопрос «почему», количественные – «насколько это распространено».

Качественное исследование целевой аудитории. Глубинные интервью – по 4 человека из каждого выделенного сегмента. Фокус-группы. Наблюдения и экспресс-интервью непосредственно у полок торговых сетей в Москве и Омске. У полки видно то, чего человек не расскажет в кабинете: на что он смотрит первым, что берет в руки и возвращает обратно.

Интервью с потребителями конкурентов. До 8 конкурирующих марок, по 2–3 респондента на каждую. Обычно бренд исследует только собственных покупателей – и не узнает главного: почему остальные выбирают не его. Мы задали этот вопрос напрямую тем, кто уходит к конкуренту.

Онлайн-анкета. Разработали для заказчика анкету, по которой команда Mirel может опрашивать потребителей самостоятельно – в том числе после завершения проекта.

Количественное исследование. Выборка до 200 респондентов, восемь федеральных округов. Задача — проверить гипотезы, найденные в качественной части, и понять, насколько выявленные паттерны распространены за пределами интервью.

Сегментация. Целевую аудиторию разделили по возрасту, полу, географии, доходу и мотиву покупки. Эту модель мы затем углубили – о чем ниже.

Каждый метод закрывал свою зону незнания. Вместе они дали картину, которую не даст ни один из них по отдельности.

Пересегментация аудитории

Инициативно мы провели пересегментацию аудитории. Плюс нам было важно дать клиенту не только информацию КТО покупает продукт, но и ответить на вопрос ПОЧЕМУ один и тот же человек в разных ситуациях делает разный выбор. Для максимально объективной картины мы проработали несколько уровней сегментации:

• мотив покупки
• тип и контекст потребления
• потребности и барьеры
• отношение к продукту и другим брендам
• поведенческие паттерны их изменения
• психографические особенности.

Для дополнительного психографического анализа мы также работали с моделью эмоциональных систем, чтобы сопоставить потребительские типы с характерными потребностями и триггерами коммуникации.

В результате возникла более точная модель аудитории, которую можно было использовать не только при формулировании позиционирования, но и при принятии решений о ценностных посылах, продукте и маркетинговой стратегии.

Анализ конкурентов и авторская конкурентная карта

Анализ конкурентов мы начали с продуктов Mirel и ключевых игроков категории, а затем расширили его до разработанной нами конкурентной карты – инструмента из наших проектов по анализу уязвимостей конкурентов.

Да, анализ конкурентов в FMCG можно сделать сравнением нескольких брендов одной категории: ассортимента, цены, упаковки, рекламных сообщений и представленности на полке. Но для важной стратегической развилки и высоких ставках нужна более полная картина. 

Поэтому мы расширили объект исследования. Покупатель, которому нужен торт выбирает между разными форматами предложения: локальными производителями, СТМ торговых сетей, специализированными кондитерскими, частными кондитерами и онлайн-заказом. Поэтому конкурентная карта показала не только кто продает аналогичный продукт, но и какие альтернативные способы решения одной потребительской задачи существуют на рынке. И где теряются потенциальные покупатели еще до полки ретейла.

В конкурентном поле мы анализировали четыре элемента:

• какое преимущество и у кого видит покупатель
• какой барьер это создает для Mirel
• на какие собственные ресурсы может опереться бренд
• какой стратегический ответ возможен со стороны продукта, позиционирования или коммуникации.
   

Такой подход позволяет увидеть конкуренцию как систему оснований выбора – и строить конкурентную стратегию, опираясь на них. И влиять на выбор.
 

Анализ факта и восприятия

Отдельным направлением стало сопоставление двух реальностей: как устроены продукт, и бренд фактически – и как те же «свойства» интерпретирует покупатель.

Такое сопоставление — ядро глубинного аудита бренда: без него легко принять производственное достижение за конкурентное преимущество. Для стратегии это принципиально важно. Производственная компетенция, технология, масштаб, рецептура или система контроля не становятся преимуществами автоматически. Они начинают влиять на выбор только тогда, когда потребитель понимает их значение и связывает с собственной выгодой.

Поэтому мы не ограничивались вопросом «какие сильные стороны есть у бренда». Мы также определили:

• какие из них известны аудитории
• как они считываются
• где возникает разрыв между фактом и восприятием
• когда свойство бизнеса может одновременно быть преимуществом и барьером
• что требует доказательства, объяснения или другого способа представления.
   

В открытом кейсе мы не раскрываем конкретные результаты этого анализа. Его ценность для проекта заключалась в другом: он позволил отличить реальные ограничения продукта/бренда от ограничений восприятия и не пытаться решать бренд-коммуникацией то, что относится к продукту, или менять стратегию там, где проблема находится в интерпретации.

Разработка позиционирования бренда: семь вариантов и ценностные посылы

Только после изучения рынка, продукта, конкуренции, аудитории и восприятия бренда мы перешли к позиционированию. Прежде чем формулировать позиционирование, мы разобрались с тем, что бренд уже говорит рынку. Проанализировали существующие ценностные посылы Mirel: какие адресованы конкретным сегментам целевой аудитории, а какие звучат «для всех сразу» и потому не работают ни на кого.

Затем, опираясь на найденные мотивы и барьеры, разработали новые ценностные посылы – свой для каждого ключевого сегмента. Именно они стали материалом для вариантов позиционирования: не абстрактная идея, а проверенное ценностное предложение, за которым стоит понятный мотив покупки.

Было разработано семь стратегических вариантов. Каждый представлял собой не отдельную рекламную формулировку, а самостоятельный способ определить роль и ценность бренда. И все варианты прошли проверку на целевой аудитории. Так решение опиралось на совокупность данных.  

Варианты различались:

• основанием позиционирования
• опорой на функциональную или эмоциональную ценность
• релевантным ракурсом для разных сегментов
• способом отстройки от конкурентов
• возможностью поддерживать широкую продуктовую линейку
• потенциалом дальнейшего развития в маркетинге и коммуникации.

Рекомендации по коммуникации и маркетинговой стратегии

И далее мы разработали систему рекомендаций, которая связывала позиционирование с маркетинговыми и коммуникационными задачами компании и легла в основу коммуникационной стратегии: каналы взаимодействия, принципы Tone of Voice, продвижение и торговый маркетинг, увеличение частоты покупки, направления дальнейшего продуктового и рыночного развития. Всего блок аналитики и рекомендаций составил более 160 листов.

От исследования – к выбору направлений роста

Дополнительно, чтобы перевести результаты исследования в стратегические бизнес-решения, мы использовали модифицированный SWOT и матрицу Ансоффа.

В SWOT не ограничились перечнем сильных и слабых сторон. Сопоставили внутренние возможности компании с внешними изменениями и сформировали четыре группы действий – как использовать активы бизнеса, снижать риски, устранять ограничения и не допускать их усиления.

Затем отдельно оценили применимость четырех стратегий роста: дальнейшего проникновения на существующий рынок, выхода на новые рынки, развития продукта и диверсификации. Анализ учитывал состояние рынка, уровень потребления и дистрибуции, знание бренда, конкуренцию, продуктовые преимущества, ресурсы и компетенции компании.

Это позволило не просто собрать возможные инициативы, а определить, какие направления соответствуют реальному потенциалу бизнеса, какие должны стать приоритетными, а какие пока преждевременны.

Результат: позиционирование бренда и рекомендации по маркетинговой стратегии

Компания получила доказательную основу для решений о дальнейшем развитии Mirel: не только позиционирование бренда, но и понимание конкурентной системы, уточненную модель аудитории, карту мотивов и барьеров, проверенные стратегические гипотезы, оценку направлений роста и рекомендации по маркетинговой и коммуникационной стратегии.

Главная ценность проекта заключалась не в объеме собранных данных, а в том, что разные уровни анализа были соединены в единую систему.

Так, рынок и тренды показали, что меняется вокруг компании. 
Исследование аудитории объяснило логику выбора. 
Конкурентная карта расширила привычные границы категории. 
Сопоставление фактов и восприятия выявило, где именно возникает разрыв. 
SWOT и матрица Ансоффа перевели выводы в стратегические альтернативы. 
 

Стратегический итог

Проделанную работу руководство холдинга оценило очень высоко.

И мы понимаем почему. Задача по позиционированию это не про поиск красивой формулировки. Сначала необходимо понять, что происходит с рынком, как устроена конкуренция, почему клиент выбирает один продукт вместо другого, какие активы бизнеса способны поддержать обещание бренда и куда компании целесообразно направлять ресурсы. 

Поэтому в проекте Mirel мы искали ответ на более широкий вопрос: как соединить возможности бизнеса, продукт, клиентский выбор и коммуникацию в единую стратегию дальнейшего роста.

Именно в этом наш подход. Если рост вашего бренда замедлился, а очевидные ходы уже использованы – с чего вы начнете: с новой рекламной идеи или с вопроса, на чем сегодня держится выбор вашего покупателя? Опишите задачу в форме ниже – обсудим, какое исследование ее закроет.