Еще недавно хорошим ответом ряда компаний на замедление роста считался запуск нового продукта. Или если клиент стал осторожнее – добавляем более доступный вариант. Если команда принесла сильную идею – пробуем. 

Эта логика понятна. Бизнес действительно не может стоять на месте. Рынок меняется, клиенты меняются, каналы продаж меняются. Компании, которые перестают тестировать новое, быстро начинают отставать.


Но сегодня появляется другая проблема.

Большинство зрелых компаний уже умеют запускать гипотезы. У них есть идеи, продуктовые инициативы, новые направления, тесты, предложения от команды и запросы от клиентов.
Сложность не в том, чтобы придумать еще один продукт или услугу. Сложность в другом: понять, что из этого действительно стоит развивать дальше.


Быстро тестировать – нормально. Масштабировать все подряд – опасно


Современный бизнес живет в режиме постоянных проб.
Запустили новую услугу. Проверили новый формат. Добавили продукт в линейку. Попробовали другой канал. Собрали первые продажи. Получили обратную связь. Это правильная логика. В неопределенной среде невозможно заранее знать, что сработает. Поэтому тесты нужны.

Но тест – это еще не стратегия.

Первые продажи – это еще не доказательство, что направление нужно масштабировать.

Положительная реакция части клиентов – еще не гарантия, что продукт станет драйвером роста.


И вот здесь многие компании попадают в ловушку. Они не останавливают гипотезы после теста. Они постепенно превращают их в постоянную часть портфеля. 


Так появляются продукты, которые «немного продаются».
Услуги, которые «иногда спрашивают».
Направления, которые «жалко закрывать».
Проекты, которые «вроде бы перспективны».

Через несколько лет портфель становится шире, но не обязательно сильнее.


Рост портфеля и рост бизнеса – не одно и то же


Снаружи расширение выглядит как развитие. Больше продуктов. Больше услуг. Больше категорий. Больше предложений для клиента. 

Но внутри бизнеса это может означать совсем другое.

  • Больше закупок
  • Больше производственной сложности
  • Больше маркетинговых задач
  • Больше управленческого внимания
  • Больше конкуренции между собственными инициативами
  • Больше ресурсов, распределенных тонким слоем

Именно поэтому главный вопрос уже не в том, сколько новых продуктов компания может запустить. Главный вопрос – какие из них действительно усиливают бизнес.

Один продукт может приносить выручку, но не создавать будущего роста. 
Другая услуга может быть небольшой по объему, но открывать доступ к новому сегменту клиентов.
Одна категория может хорошо выглядеть в продажах, но снижать маржинальность и усложнять операционную модель. 
Другое направление может пока быть небольшим, но обладать гораздо большим потенциалом на горизонте двух-трех лет.


Без анализа и стратегии продуктового портфеля все это выглядит как набор разрозненных мнений: коммерческий блок видит продажи– маркетинг видит спрос и восприятие – производство видит сложность –собственник видит ресурсы и риски. 
Но кто видит всю систему целиком?


Почему крупные компании сокращают продукты и продолжают развиваться


Интересный сигнал пришел в конце 2025 года от PepsiCo. Компания объявила о сокращении примерно 20 % продуктовых предложений в США в рамках программы повышения эффективности бизнеса.

Причин было несколько: изменение потребительского поведения, давление на маржинальность, необходимость повысить эффективность операций и сосредоточить инвестиции на наиболее перспективных направлениях.

Важен не сам факт сокращения портфеля. Важна логика, которая стоит за этим решением.

PepsiCo не отказалась от инноваций и поиска новых возможностей. Напротив, компания продолжает активно запускать новые продукты и тестировать новые категории.

Но одновременно пересматривает существующий портфель и задает себе вопрос: какие продукты действительно заслуживают ресурсов компании, а какие создают дополнительную сложность без сопоставимого вклада в развитие бизнеса. Меньше случайных продуктов, больше фокуса. 

Это хороший пример подхода к управлению продуктовым портфелем. Вопрос уже не только в том, чтобы запускать новое. Все большее значение приобретает способность понимать, что стоит масштабировать, что поддерживать, а что перестает быть стратегическим приоритетом.

 

И это важный урок не только для FMCG. Сервисные компании сталкиваются с той же задачей. Франчайзинговые сети, когда тестируют несколько форматов, но не могут выбрать, какой масштабировать. B2B-компании – когда под каждого крупного клиента создают отдельную модификацию услуги, а потом не могут объяснить рынку, что именно продают.

Приведу пример. Сервисная компания за пять лет увеличила портфель с 6 до 22 услуг. Каждая появлялась по понятной причине. Попросил клиент. Появился тренд. Появилась экспертиза в команде. Появился новый специалист. И так далее.

В какой-то момент руководство обнаружило, что клиенты плохо понимают разницу между услугами, менеджеры продают каждую по-своему, а большая часть выручки по-прежнему формируется несколькими ключевыми направлениями.

Проблема не в расширении как таковом. Проблема в расширении без ясной логики.


Продукт продается, но уже не развивает бизнес

 

На первый взгляд это звучит странно. Если продукт приносит деньги, зачем его пересматривать?

Если продукт провалился, решение обычно очевидно. Если услуга не продается, ее легче закрыть. Если направление убыточно, спорить сложнее. 

НО! Хороший продукт тоже может требовать пересмотра. Что делать с продуктом, который продается, приносит деньги, имеет клиентов, но уже не развивает бизнес? Такие продукты редко выглядят как проблема. Они не кричат о себе в отчетности. Они не создают кризис. Они просто постепенно занимают место в портфеле, внимание команды и ресурсы компании. 

И именно здесь возникает одна из самых сложных управленческих ситуаций. 

Продукт может: иметь продажи, иметь клиентов, приносить прибыль. И одновременно перестать создавать будущее компании.

Продукт больше не открывает новые сегменты.
Не усиливает другие продукты.
Не формирует новые сценарии потребления.
Не помогает бизнесу занимать более сильные позиции на рынке.

Продажи остаются. Развитие постепенно исчезает. Иногда такие хорошие продукты и мешают увидеть новые возможности. Потому что бизнес продолжает поддерживать то, что работало раньше, и не успевает вложиться в то, что может стать следующим источником роста.

 

Продажи показывают прошлое. Но они не всегда отвечают на вопрос, что стоит развивать дальше.


Что изменилось в российском контексте


Российский рынок последние годы жил в режиме быстрых перестроек. Освободившиеся ниши. Уход международных игроков. Рост СТМ. Изменение потребительских привычек. Рост маркетплейсов. Развитие экосистемных моделей. Во многих категориях логично было пробовать новое и быстро занимать доступные позиции.

Но сейчас фокус постепенно смещается. Если раньше главным вопросом было «что еще можно запустить», то сегодня все чаще появляется другой вопрос: что из запущенного действительно стоит масштабировать?

Потребитель стал более избирательным. Ритейлеры усиливают собственные марки. Конкуренция за клиента, внимание и цену стала жестче. В такой ситуации просто расширять продуктовый портфель уже недостаточно.


Нужна более точная работа с выбором.

  • Что усиливать
  • Что оставить экспериментом
  • Что объединить
  • Что вывести
  • Что запустить вместо того, что уже потеряло потенциал.


Вопрос, который стоит задать до следующего запуска


Перед тем как запускать новый продукт, услугу или направление, полезно ответить не только на вопрос: «Есть ли спрос?» Этого мало. 

Важно еще понять другое. 

Какую роль это решение будет выполнять в портфеле? 
Это привлечет новых клиентов?
Увеличит частоту покупки?
Поднимет маржу?
Откроет новый сегмент?
Усилит существующие продукты? 
Или просто добавит еще одну позицию, которую придется поддерживать? 

 

Эти вопросы звучат прагматично. Но именно они часто отделяют сильное развитие от накопления случайных инициатив.


Что на самом деле нужно собственнику


Собственнику обычно не нужен еще один список идей. Идей достаточно. Ему нужно понимать:

  • что развивать дальше;
  • куда направлять ресурсы;
  • какие инициативы заслуживают инвестиций;
  • какие продукты или услуги больше не создают нужной ценности;
  • какие возможности рынок открывает прямо сейчас;
  • какие решения могут стать следующим источником роста.

Это не отказ от тестирования. Наоборот. Тестировать нужно. 

Но после теста должна появляться система выбора. Иначе компания будет запускать все больше, а управляемость и отдача будут снижаться.


Вместо вывода


Сегодня выигрывают не те компании, которые запускают больше продуктов. И не те, кто осторожно ничего не меняет. Выигрывают те, кто умеет быстро тестировать, но еще быстрее отделять перспективные направления от случайных.

Рынок не стал проще. Клиенты не стали предсказуемее. Конкуренция не стала мягче.

Поэтому вопрос «что еще запустить» уже недостаточен. Гораздо важнее другой вопрос: что из наших продуктов, услуг и направлений действительно заслуживает ресурсов компании?


Именно ответ на него все чаще определяет, будет бизнес просто расширять портфель или действительно расти. 
И если здесь вам нужна поддержка - приходите за стратегией развития продуктового портфеля