Как пересобрать бизнес и выйти из тупика. Модели монетизации, логики создания ценности. 3 кейса изменений

Когда собственник говорит: «мы упёрлись в потолок», иногда дело не в людях или в «плохом маркетинге». Порой проблема глубже: бизнес устроен так, что текущая бизнес‑логика и способ создания ценности уже выжаты до предела. 

 

Я регулярно вижу один и тот же паттерн. Вместо того чтобы задать себе неприятный, но честный вопрос – «а правильно ли вообще устроен мой бизнес как система на этом этапе?» — компания начинает лечить симптомы: меняет отдел продаж, усиливает маркетинг, внедряет «волшебную CRM». Иногда это дает краткосрочный эффект. Но потолок остаtтся.

 

Проще говоря – дальше в этом формате бизнесу расти уже неудобно, сама система начинает сопротивляться

 

Ниже разберу:

• какие способы зарабатывать деньги чаще всего используют компании, и где тут ловушка;
• логика создания ценности внутри бизнеса;
• и 3 кейса из нашей практики, где изменение формата бизнеса дало рост прибыли, лояльности и помогло выйти из кризиса.

 

 

1. Способы зарабатывать деньги: модели монетизации (и почему их часто называют бизнес-моделями)

 

Здесь важно сделать одно методологическое уточнение – и дальше мы к нему возвращаться не будем. Если говорить широко и популярно, под бизнес-моделью часто понимают как продукт устроен, как он растет и как он приносит деньги.

В этой логике такие конструкции, как подписка, freemium или razor‑blade, действительно часто называют бизнес‑моделями – и так пишут во многих источниках.

 

Но если смотреть на бизнес с позиции стратега и консультанта, особенно когда речь идет о потолке роста, этого уровня точности уже недостаточно. В стратегической оптике эти конструкции точнее называть моделями монетизации или захвата ценности – то есть ответами на вопрос: в какой форме и в какой момент клиент платит деньги.

 

Почему это важно: две компании могут использовать одну и ту же модель монетизации (например, freemium), но при этом иметь радикально разные бизнес‑модели – с разными клиентами, ценностными предложениями, каналами, экономикой и потенциалом роста.

Именно поэтому ниже я сознательно говорю не о бизнес‑моделях целиком, а о способах зарабатывать деньги. Ошибка многих компаний – пытаться лечить потолок роста инструментами этого уровня, не трогая архитектуру бизнеса.

 

 

Подписка

 

Клиент платит не за разовую сделку, а за доступ во времени: к сервису, функционалу, контенту, поддержке.

Подписка дает предсказуемый денежный поток и позволяет работать с LTV без постоянной гонки за новыми клиентами. Примеры: Яндекс.Плюс, СберПрайм, онлайн‑кинотеатры, образовательные платформы, Netflix, Spotify.

 

Где здесь обычно ловушка

По опыту скажу, что подписка перестает работать, когда регулярность платежа не подкреплена регулярной ценностью. В отчетах всё выглядит стабильно, но рост съедается скрытым churn (отток клиентов), а команда начинает жить в режиме постоянного удержания вместо развития продукта.

 

 

Freemium

 

Часть продукта вы отдаете бесплатно, а за расширенные возможности берете деньги. Это способ быстро набрать аудиторию и конвертировать ее без агрессивных продаж.

Работает там, где:

• продукт реально полезен уже в бесплатной версии;
• рост ценности происходит по мере углубления использования;
• есть понятный момент, где клиенту выгодно платить.

 

Примеры: Zoom, MailChimp, SurveyMonkey, Bitrix24.

 

Где здесь обычно ловушка

Freemium часто приводит к росту не той аудитории. Бесплатные пользователи («халявшики») активно потребляют ресурсы, но не конвертируются в деньги. В итоге продукт оптимизируется под free-сегмент, а платящая часть перестает быть драйвером роста.

.

 

Razor‑Blade

 

Недорогая база – дорогие и регулярные расходники. Клиент легко заходит по цене, а прибыль формируется на повторных покупках.

Классика: бритвы и лезвия, принтеры и картриджи, кофемашины и капсулы. В B2B – оборудование плюс сервис и расходники.

 

Где здесь обычно ловушка

Потолок возникает, когда рынок базы перестает расти или клиенты начинают искать альтернативы расходникам. Компания оказывается заложником существующего парка оборудования и теряет манёвр для масштабирования.

 

 

 

Long Tail («длинный хвост»)

 

В популярной и продуктовой литературе Long Tail часто называют бизнес‑моделью. В частности, так ее описывает Александр Остервальдер: как модель, в которой совокупные продажи большого количества нишевых товаров могут быть сопоставимы по прибыли с продажами ограниченного числа бестселлеров.

 

Если смотреть со стратегической оптики, которую мы используем в этой статье, Long Tail – это не самостоятельная модель монетизации, а паттерн спроса и стратегия работы с ассортиментом, которая становится возможной при определённых условиях. Ключевое здесь не то, как клиент платит, а что именно и в каком объеме он покупает.

 

Long Tail реализуется, когда:

• издержки хранения и дистрибуции близки к нулю или управляемы;
•  есть сильная IT‑платформа, поиск и рекомендательные механики;
•  спрос фрагментирован и клиенты ищут «свое», а не массовый хит.

 

С точки зрения денег Long Tail всегда опирается на уже существующие модели монетизации – разовую покупку, подписку, комиссию или их комбинации. Сам по себе «длинный хвост» не отвечает на вопрос, за что и в какой момент платят, а описывает, КАК распределяется выручка внутри ассортимента.

 

Где здесь обычно ловушка

Long Tail перестаёт быть источником роста, когда ассортимент масштабируется быстрее, чем выручка. Компания усложняет операционку и IT, но не усиливает выбранную модель монетизации.

 

 

2. Логики создания ценности: как устроена «физика» бизнеса

 

 

 

Цепочка создания ценности (Value Chain)

Когда важна каждая операция

 

Здесь ценность рождается в последовательности операций. Ресурсы входят в систему, проходят через этапы и на выходе превращаются в продукт или услугу.

 

Ключевые элементы – логистика, производство, маркетинг, продажи, сервис, а также поддерживающие функции: HR, IT, закупки. Сильный собственник видит эту цепочку как карту: где теряются деньги, где возникают узкие места и где можно получить конкурентное преимущество за счет скорости, качества или масштаба.

 

Типичная среда для Value Chain – производство, агробизнес, логистика.

Мастерская создания ценности (Value Shop)

 

Когда вы продаете не продукт, а решение задачи

В логике мастерской ценность рождается не на конвейере, а в голове эксперта и в общении с клиентом.

Здесь нет длинной ленты из операций, есть повторяющийся цикл работы с проблемой:

• вместе с клиентом формулируем, что на самом деле болит;
• разбираем причины и ограничения;
• предлагаем решение;
• внедряем;
• смотрим, что изменилось, и при необходимости корректируем курс.

 

Каждое решение уникально, продукт не масштабируется «штучно», зато масштабируется глубина экспертизы и средний чек. Это логика консалтинга, юридических услуг, сложной медицины, кастомной IT‑разработки.

 

 

Сеть создания ценности (Value Network)

 

Когда вы строите не компанию, а экосистему

 

Здесь ценность возникает за счет связей между участниками. Компания выступает не столько производителем, сколько организатором экосистемы. Пользователи, партнеры, поставщики, разработчики обмениваются ресурсами, технологиями, знаниями и деньгами – и за счет этого каждый получает больше, чем мог бы в одиночку.

 

Цифровые экосистемы, маркетплейсы, отраслевые платформы – все это примеры Value Network. Ценность растет, когда растет количество и качество связей, а не только ваши собственные мощности.

 

 

3. Стратегии трансформации. Разберем 3 кейса как мы меняли формат бизнеса

 

Кейс 1. Производитель товаров для дома: от «произвел‑отгрузил» к собственному бренду и росту маржи

 

К нам обратился региональный производитель товаров для дома. Бизнес десятилетиями жил в логике: «Произвели – отгрузили в сеть – дальше это уже не наша история».

Оборот еще стабильный, но маржа стала таять, сети начали диктовали условия, а конечного покупателя компания так не знала.

 

Что мы сделали:

• Вместо «завод – склад – сеть» мы предложили начать строить мини‑экосистему вокруг конечного клиента: программа лояльности, совместные акции с ритейлерами, коммуникация с покупателем через упаковку и онлайн‑каналы.
• Усилили две «недооцененные» части – маркетинг и сервис: добавили послепродажное взаимодействие, сбор отзывов, поддержку, контент о продукте.
• Ввели новых игроков: бренды‑партнеры для кросс‑акций, локальные блогеры, точечные онлайн‑площадки – не только крупные сети.

 

Что изменилось по итогам года:

• Продажи под собственным брендом выросли.
• Маржа поднялась за счет снижения зависимости от постоянных акций и появления собственных каналов продаж.
• Компания перестала быть «одним из многих» и стала заметным брендом в своей нише, с другим уровнем переговорной позиции с сетями.

 

По сути, мы перестроили фокус собственника с «как отгрузить больше» на «как удержать конечного клиента».

 

 

Кейс 2. Сеть клиник: от разовых приемов к подписке на здоровье

 

4 года назад сеть медицинских центров пришла к нам с очень типичной тогда картиной: клиенты ходят по акциям, сегодня они у вас, завтра у конкурента, выручка прыгает, врачи недозагружены, инвестировать в новое оборудование собственнику страшно.

Исходная логика была простой: «прием – услуга – чек». Это классическая разовая сделка, без продолжения истории.

 

Как мы развернули модель:

• Вместо набора услуг мы сформировали подписку на здоровье: годовые и семейные программы наблюдения, понятный набор обследований по возрасту и рискам, личный кабинет пациента.
• Подключили логику Value Shop: перестали продавать «анализ» или «прием врача» как штуки. Начали работать с задачами уровня «хочу держать здоровье под контролем» и «решить хроническую проблему», с долгосрочным планом и сопровождением.
• Пересобрали свою внутреннюю цепочку ценности: больше внимания ранней диагностике, цифровому мониторингу, напоминаниям и сопровождению между визитами, а не только работе «на приеме».

 

Что в итоге:

• Пациенты перестали мигрировать, быть случайными гостями и стали «партнерами на годы».
• Появилась предсказуемая выручка из подписок – это снизило стресс и позволило планировать загрузку персонала. И инвестиции (!).
• Вырос средний чек за жизненный цикл клиента: не за счет навязывания услуг, а за счет более глубокого, комплексного ведения.
• Поменяли не только экономику, но и стиль общения с клиентом.

 

Итог – предсказуемая выручка, рост LTV, возможность инвестировать в развитие.

 

 

Кейс 3. B2B‑посредник: из «еще одного» в отраслевую платформу

 

Компания‑посредник в B2B‑сегменте оборудования и расходников застряла в знакомой ловушке: «Все делают примерно одно и то же, отличаемся только ценой и личными отношениями».

Маржа съедается конкуренцией, поставщики легко переключаются на других дистрибьюторов, клиенты не видят особой разницы.

 

Ход был такой:

• Мы отказались от роли «соединительного звена» и начали строить отраслевую платформу: единое окно, где клиент может выбрать оборудование, получить консультацию, заказать монтаж, сервис и обучение.
• В логике Value Network вокруг компании появились новые участники: сервисные партнеры, обучающие центры и интеграторы. Каждый получил свой кусок ценности, а платформа стала точкой сборки.
• Внутренняя цепочка ценности сместилась в цифру: онлайн‑витрина, единая CRM, аналитика потребления клиентов, сервисные пакеты под разные типы бизнеса.

 

Что это дало:

• Компания перестала соревноваться только по прайсу и стала продавать доступ к экосистеме решений.
• Появились новые источники выручки: сервис, обучение, поддержка, аналитика.
• Клиенты снизили свои внутренние издержки за счет работы «через одну точку входа» и стали гораздо менее склонны уходить к конкурентам.

 

За счет логики Value Net появились новые источники дохода и выросла устойчивость бизнеса.

 

В этих примерах мы фактически перевели бизнес из привычного, но уже неэффективного формата на новый микс, по сути упаковали те же ресурсы и компетенции, но по-новому.

 

 

Как использовать это предпринимателю

 

Если коротко – вместо вопроса «какой инструмент внедрить?» стоит задать другие:

• В каком формате сейчас живет мой бизнес (или планирует стартовать)?
• Где реально создается основная ценность?
• Какой микс в моем случае: 1) поднимет прибыль без постоянного наращивания нагрузки?  2) укрепит лояльность клиентов? 3) поможет пройти кризисный период?

 

В своей работе редко встречал «чистые» модели. Чаще всего прорыв дает комбинация.

 

Если ваш бизнес «вроде работает, но дальше не растет», это обычно хороший момент пересобрать его

 

С этим мы и помогаем: разбираем текущую модель, находим узкие места и собираем 2–3 сценария трансформации –  рост прибыли, устойчивость, успешный (пере)старт или подготовку бизнеса к продаже. Обращайтесь!