Почему правила, призванные удерживать покупателей, иногда становятся причиной их ухода – и всегда ли это ошибка бизнеса? Поводом для этой статьи стала ситуация, с которой мы столкнулись лично.
Мы с мужем два месяца занимались в клубе крупной фитнес-сети. Оплатили вступительные взносы, абонементы, пользовались услугами и планировали продолжать. Но обстоятельства потребовали перерыва на месяц-полтора.
И тут выяснилось, что заморозка подписки платная. А если прервать договор, например, на месяц и впоследствии вернуться, вступительный взнос придется оплатить повторно (!) И так будет при каждом перерыве. Мы удивились и – выбрали другой зал для продолжения. Дело было в самом принципе: мы уже были клиентами, знали клуб, были довольны тренировками и собирались вернуться, но для продолжения отношений нам предстояло снова заплатить за вход.
В этой истории меня заинтересовал не сам факт барьера для возвращения клиента, а скорее управленческая логика. Почему бизнес, который тратит деньги на привлечение клиентов, устанавливает дополнительные финансовые условия для тех, кто уже выбрал его однажды? А главное – действительно ли такие решения вредят бизнесу?
Возможно, именно такие правила и помогают сети расти
У платной заморозки и повторного вступительного взноса наверняка есть экономическое обоснование. Вступительный платеж может покрывать затраты на подключение клиента и участвовать в формировании доходности клубной модели. Платная заморозка позволяет сохранить отношения с временно неактивным клиентом и получить дополнительный доход. Подобные механики могут стимулировать регулярность посещений и платежей. Более того, крупная сеть способна успешно развиваться именно благодаря определенной структуре тарифов и платежей.
Поэтому было бы некорректно объявлять подобную систему ошибкой только на основании нашего ухода.
Однако здесь возникает важный для управления вопрос: сколько компания зарабатывает на установленном правиле и сколько потенциально теряет из-за клиентов, которые после перерыва предпочитают не возвращаться?
Допустим, повторный вступительный взнос приносит дополнительную выручку. Но если из-за него компания теряет клиента, готового оплачивать следующие шесть-десять или более месяцев тренировок, экономическая оценка решения становится сложнее.
Конечно, не каждый ушедший клиент вернулся бы, даже если убрать взнос. И не каждый недовольный действительно откажется от услуг. Именно поэтому недостаточно ни жалоб, ни отдельных историй.
Нужны данные: доля клиентов, возвращающихся после перерыва, причины отказов, доходность повторных подключений, ожидаемая маржа от продолжения обслуживания.
Может оказаться, что действующие правила оптимальны. А может – что компания получает сравнительно небольшой доход от повторных платежей, теряя гораздо больше на сокращении продолжительности отношений с клиентами.
Без такого анализа мы видим выручку от правила, но не всегда видим его полную экономическую цену для бизнеса.
Сгоревшие баллы: когда поощрение воспринимается как потеря
Другая ситуация – программы лояльности крупных брендов одежды или обуви. Покупатель возвращается за новой вещью, рассчитывает использовать накопленные бонусы и только на кассе узнает, что срок их действия истек. Предупреждения о скором сгорании он не получил.
Формально магазин может действовать в полном соответствии с правилами программы. Но потребитель воспринимает произошедшее совершенно иначе. Он уже считал бонусы своей выгодой. Причем полученной благодаря предыдущим покупкам у этого бренда. Поэтому их неожиданное исчезновение нередко воспринимается не как окончание акции, а как потеря того, что уже принадлежало клиенту.
Для бизнеса у сроков действия бонусов тоже есть причины. Они стимулируют покупки, позволяют управлять обязательствами программы и ограничивают период использования вознаграждений.
Интересно, что исследование Элс Брейгельманс и Юпин Лю-Томпкинс, опубликованное в Marketing Letters в 2017 году, подтвердило: ограниченный срок действия баллов действительно способен положительно влиять на покупательскую активность. Но выявилось существенное условие. Эффект зависит от того, насколько клиент может адаптировать свое поведение к установленным ограничениям.
Иными словами, одна и та же механика способна стимулировать покупки одной группы клиентов и создавать неудобства для другой.
Здесь важно не только то, как долго действуют бонусы. Значение имеют частота покупок, особенности категории, доступность вознаграждения и качество коммуникации.
Покупатель продуктов может посещать магазин несколько раз в неделю. Покупатель одежды – несколько раз в сезон. Одинаковый срок действия бонусов для этих моделей потребления будет означать разные возможности воспользоваться выгодой.
И если компания устанавливает правила без понимания реальной частоты покупок и поведения своих клиентов, она рискует стимулировать не столько лояльность, сколько разочарование.
Когда обещанная выгода оказывается другой
Третий пример связан с банковскими программами кешбэка. В 2024 году Райффайзенбанк по решению суда был вынужден разместить контррекламу своей дебетовой карты. Ранее в рекламе использовались утверждения о кешбэке на все покупки, хотя фактически вознаграждение начислялось не за все виды операций. ФАС признала рекламу ненадлежащей.
Показательно, что здесь проблема выходит за пределы размера самой выгоды. Кешбэк с ограничениями может быть совершенно рациональным предложением. Банк вправе выбирать категории вознаграждения и рассчитывать экономику программы. Но для клиента принципиально важно соответствие между обещанием, на основании которого он принимает решение, и реальными условиями.
В 2022 году ФАС и Банк России даже выпустили совместные рекомендации по раскрытию условий бонусных программ. Регуляторы отдельно указали на необходимость показывать привлекательные условия кешбэка и существенные ограничения в одном месте и сопоставимом формате.
Вопрос здесь шире соблюдения рекламного законодательства. Когда выгода выглядит значительно привлекательнее, чем оказывается в действительности, компания рискует потерять доверие еще до того, как клиент оценит качество основного продукта.
И тогда маркетинговый инструмент, созданный для привлечения и развития отношений, становится источником конфликта между ожиданиями и опытом.
Участие в программе еще не означает лояльности
Российские исследования позволяют увидеть масштаб вопроса.
По данным НАФИ, в июле 2025 года 72 % опрошенных россиян участвовали хотя бы в одной программе лояльности магазинов. Но только 23 % регулярно выбирали магазины с учетом наличия такой программы. Это важное различие. Человек может иметь десятки бонусных карт, пользоваться скидками и кешбэком, но не испытывать особого предпочтения ни к одному из брендов.
Еще одно исследование, проведенное платформой MAXMA в 2025 году среди почти 600 покупателей, показало: более 70 % респондентов сообщили, что отказываются от участия в программах, если бонусы слишком быстро сгорают или ими сложно воспользоваться. Для 39 % причиной отказа становятся запутанные или неясные условия.
Разумеется, ответы в опросе не равнозначны измеренному фактическому оттоку. Но они показывают, насколько значимыми для потребителей становятся понятность условий и реальная доступность обещанной выгоды.
Еще в 1994 году исследователи Алан Дик и Кунал Басу предложили рассматривать лояльность через два измерения: повторное покупательское поведение и отношение человека к компании.
Из этой модели следует важный управленческий вывод: повторная покупка еще не доказывает устойчивого предпочтения.
Человек может возвращаться потому, что ему действительно нравится бренд. А может – потому что накопил бонусы, оплатил длительную подписку, привык к сервису или не хочет тратить время на поиск альтернативы.
В отчетности оба клиента выглядят похожими. Но их готовность остаться с компанией при изменении обстоятельств может существенно различаться.
Рост компании еще не доказывает эффективность каждого решения
Вернемся к фитнес-сети. Здесь можно возразить: сеть открывает новые клубы, привлекает сотни клиентов, значит, ее модель работает. Почему вообще стоит обсуждать потерю двух посетителей?
Потому что успешность бизнеса в целом и эффективность отдельной механики – разные предметы анализа.
Компания способна быстро расти за счет выхода в новые города, расширения инфраструктуры, сильного продукта и эффективного маркетинга. При этом отдельные элементы клиентского опыта могут создавать потери. Рост способен компенсировать эти потери и делать их менее заметными в общей финансовой отчетности.
И это не означает, что правила обязательно следует менять. Возможно, их отмена снизит доходность сильнее, чем увеличит удержание. Но для такого вывода нужно понимать экономику решения, а не ссылаться исключительно на общий успех компании.
Особенно осторожно стоит относиться к копированию практик крупных игроков.
У федеральной сети и небольшой студии могут быть совершенно разные структура затрат, стоимость привлечения клиентов, частота посещений и возможности компенсировать отток. Поэтому механика, эффективная в одной бизнес-модели, не обязательно будет работать в другой.
Как обнаружить противоречия в собственной программе лояльности
Мы бы начинали диагностику не с пересмотра размеров скидок или сроков действия баллов, а с нескольких вопросов.
Какое поведение стимулирует программа? Совершать дополнительные покупки, возвращаться после перерыва, увеличивать средний чек, концентрировать расходы у одного бренда? И действительно ли выбранные правила влияют именно на эти действия?
Что получает бизнес и чем за это платит клиент? Помимо денежных затрат здесь важны время, усилия, сложность выполнения условий и воспринимаемая справедливость обмена.
Кого компания удерживает, а кого может отталкивать? Одинаковые ограничения способны по-разному влиять на частых, нерегулярных, новых и давно знакомых клиентов. Оценивать программу только по средним показателям недостаточно.
Что происходит в момент реального использования привилегии? Одно дело – условия в договоре, другое – объяснение администратора, интерфейс приложения или разговор на кассе. Именно здесь ожидание клиента встречается с фактическим предложением компании.
При этом оценивать следует и экономический результат: дополнительные покупки, удержание по когортам, маржинальность, стоимость обслуживания программы, причины ухода и возвращения.
Иногда проблема обнаруживается не в самой модели, а в ее реализации. Достаточно вовремя предупредить об истечении срока бонусов, упростить получение вознаграждения или предусмотреть иной сценарий возвращения клиента после паузы.
В других случаях требуется пересмотр самой логики программы.
Самые дорогие потери не всегда сопровождаются жалобами
Клиент, которому не понравились условия, далеко не обязательно потребует объяснений, напишет отрицательный отзыв или обратится в поддержку. Он может просто выбрать другого поставщика.
Для компании такое решение нередко остается невидимым: человек перестает покупать, а его отсутствие растворяется в общей статистике оттока.
Поэтому важная задача управления лояльностью – понимать не только причины, по которым клиенты остаются, но и обстоятельства, при которых они перестают видеть смысл возвращаться.
В Zurashvili Branding мы рассматриваем такие задачи на пересечении экономики бизнеса, потребительского поведения и клиентского опыта. Правила программы, коммуникации, работа сотрудников и реальные основания потребительского выбора должны оцениваться совместно.
Хорошая программа лояльности может быть выгодна бизнесу и одновременно понятна и ценна для клиента. Эти цели не противоречат друг другу, хотя для их согласования иногда требуется более глубокая работа, чем настройка бонусных начислений.
И, пожалуй, главный вопрос для собственника здесь не в том, сколько клиентов недовольны установленными правилами. А в том, знаете ли вы, сколько клиентов и какой будущей прибыли компания лишается из-за решений, которые сегодня считает эффективными.
